城市商业银行原本是20世纪80年代设立的城市信用社，业务定位是为中小企业提供金融支持，为地方经济搭桥铺路。但因天生体质差，抗风险能力弱，5000家左右的城市信用社活不过十多年，就面临早夭的厄运。

到了20世纪中叶，城市信用社接受整顿，才有了城市商业银行。整顿后的城商行在定位发生改变，不仅可以服务中小企业，支持地方经济，还可以服务C端的居民用户。

紧贴地域产业优势，又有地方财政支持，用户基础扩大，再加上部分银行还顺利地完成了股份制改革，城市商业银行茁壮成长的土壤日渐肥沃。立足京津冀的北京银行，以及扎根长三角的上海银行、南京银行等银行快速发展。

事情似乎已经开始朝着美好的局面发展了。

然而，伴随着金融科技的发展，城商行走出去的每一步其实都在变，因为互联网公司把刀插进了银行的蛋糕，他们要玩互联网金融了。

本来，小而美，小而精的发展战略是城商行精准战略。但互联网金融出征伊始就想搞大事情，银行们不得不防备，中小银行们更是怕得不行。

为了保命，银行内部加快战略调整，先有拥抱科技金融的大战略，再有具体技术应用落地的小战略。压力面前，没有银行不紧张。

所谓大战略求稳，小动作求变。在这一点上，上海银行表现得尤为明显。

4月25日，上海银行发布2019年年度报告，其中开放银行战略实施的成果与手机银行特色发展的数据受到各界关注。本文就以上海银行为例，试着梳理该行在保持原有特色服务能力的同时，是如何做到多维求变的。

效率优先，精品银行是如何钓竿换大网的？

相比于国有大行和头部互联网公司，城市商业银行受体量、科技实力、地域等多方面因素的限制，本身的业务场景相对较窄。而在外部市场竞争的压力下，银行原有的部分业务场景逐渐被边缘化，比如支付场景，线上贷款等。

一时间，谈颠覆银行，说改变银行的话题渐多。

为了夺回这些场景，银行们积极拓展线上业务，但多数情况下，或费力不讨好，或收效甚微。

不过，凡事有例外。这其中也有一些银行在此之后找准角色定位。

2012年，上海银行在提出“精品银行”战略的同时，也将自己定位为“依托传统银行优势、独具特色的在线金融服务提供商”的角色，并将电子渠道优先发展定位为全行的战略共识，坚持至今。

这，其实和我们能现在关注的开放银行发展思路很接近。

综合年报及官方消息，通过 API、SDK、H5 等多种技术的合作模式，上海银行网络金融业务已与三大运营商、BATJ、大型金融集团等近200家头部互联网平台建立合作关系，合力建设了电子钱包、ePay、跨行收付等高频交易场景。年报里，该行将这些作为归为开放银行发展理念。

在这一理念下，地域受限和金融场景被边缘化的问题得到了缓解，而自身的产品和服务也可以覆盖到全国范围。